Eine resiliente Lieferkette aufbauen, die jeder Herausforderung gewachsen ist

COVID-19 hat offengelegt, was passiert, wenn Lieferketten zu starr sind: Güter kommen nicht dorthin, wo sie gebraucht werden, und zuvor loyale Kunden sind bereit, zum Wettbewerber zu gehen, um zu finden, was sie brauchen. Traditionelle Lieferkettenstrategien, die Effizienz und rasendünne Margen über Agilität priorisierten, funktionieren nicht mehr. Marken müssen jetzt Resilienz priorisieren.

Um erfolgreich zu sein und Lieferkettenresilienz zu kultivieren, müssen Unternehmen operative Bereitschaft erreichen, sich ändernde Kundenverhalten verstehen und Bestand für die Last-Mile-Lieferung optimieren. Mit dem Q4-Weihnachtsgipfel am Horizont werden Unternehmen, die jetzt vorbereiten, einen größeren Marktanteil gewinnen und für ein erfolgreiches 2021 aufgestellt sein.

Operative Bereitschaft priorisieren

Es gibt viel, was wir über Lieferresilienz aus der Pandemie lernen können. Ob es ein Versäumnis im Fertigungsprozess war, Mangel an Lagerkapazität für unverkauften Bestand oder Verzögerungen in der Seefracht – es ist entscheidend, vergangene Fehler zu identifizieren und sicherzustellen, dass dasselbe nicht während der nächsten unvermeidlichen Störung passiert.

Doch Analyse allein reicht nicht. Händler und Marken müssen operative Bereitschaft das ganze Jahr über aufbauen. Treten wir einen Schritt zurück aus der Welt der Logistik und denken an Zoom. Das Unternehmen steigerte seinen Marktanteil rasant, als mehr Unternehmen auf Home-Office umstellten. Weil ihr Geschäft bereits auf Amazon Web Services gehostet war, konnten sie schnell zusätzliche Rechenleistung hochfahren und so mehr Kapazität schaffen, als die Nachfrage explodierte. Das war nur möglich, weil sie vor der Störung operativ bereit waren.

Diese Vorstellung von Bereitschaft gilt auch für Logistik. Schnell mehr Kapazität in der Lieferkette zu schaffen, ist möglich, aber selbst die schnellsten Lösungen brauchen Zeit. Kein Unternehmen will Technologieintegrationen, Vertragsverhandlungen und neue Fähigkeitsstarts während einer Störung oder eines Nachfrageanstiegs managen. Ganz zu schweigen davon, dass das Bewegen physischer Güter Zeit braucht.

Während wir uns auf den Q4-Weihnachtsgipfel vorbereiten, ist jetzt die Zeit, die richtigen Lösungen zu identifizieren und Pilotprojekte zu starten, um durch Ausführung zu lernen und so bereit zu sein, Unsicherheiten in der heutigen Umgebung besser zu managen. Es ist unmöglich vorherzusagen, was die nächsten Monate bringen, und genau deshalb ist explizites Planen um diese Unsicherheit so kritisch. Operative Bereitschaft zu priorisieren macht es möglich, schnell zu handeln und der Kurve voraus zu sein.

Kaufverhalten verstehen

Eine Schlüsselkomponente operativer Bereitschaft ist das Verständnis von Konsumkaufverhalten. Das war immer kritisch, aber COVID-19 hat wichtige Kaufkanäle gestört. Ladenschließungen bewegten Verkäufe rasch online; in nur 10 Wochen sahen wir das gleiche Wachstum im E-Commerce-Umsatz wie in den vorherigen 10 Jahren. Obwohl diese Volumen teilweise abnehmen mögen, wenn Läden voll operativ werden, wird höhere E-Commerce-Durchdringung sicherlich Bestand haben. COVID-19 hat Kaufverhalten für immer verändert.

Die Variabilität von Kaufverhalten bringt Unternehmen in eine herausfordernde Position, weil verschiedene Kanäle unterschiedliche Logistik erfordern. Wenn ein Unternehmen zuvor den Großteil seines Geschäfts in Läden machte, wird der Wechsel zu Online einen anderen Satz an Tools und Lösungen erfordern, um E-Commerce-Fulfillment zu unterstützen. Unternehmen müssen bewerten, ob sie langfristige Anpassungen ihrer Lieferkettenstrategie vornehmen müssen oder nach kürzerfristigen Lösungen suchen.

Es gibt keine One-Size-Fits-All-Lösung, die für alle Szenarien optimal ist, weil Konsumentenkaufverhalten sich ständig verschiebt. Jedes Unternehmen muss bewerten und identifizieren, welche Lösungen für sie und ihre Kunden richtig sind.

Bestand für Last-Mile-Lieferung optimieren

Kein Unternehmen war immun gegen COVID-19. Jedes Unternehmen wurde in die Defensive gedrängt. Aber mit der initialen Triage-Phase dieses Schocks hinter uns, ist jetzt die Zeit für die Offensive. Indem man Konsumentenverhalten tief versteht und operative Bereitschaft hat, wird die Bestimmung, wie die Lieferkette das Geschäft besser unterstützen kann, viel simpler. Man kann anfangen zu bestimmen, was helfen wird, schnell und flexibel vorwärts zu kommen.

Güter zu Kunden zu bringen, ist kritisch, aber die Einsätze sind höher während Störungen, wenn Verbraucher eine Prämie auf sofortige Verfügbarkeit legen. Amazons Prime One-Day-Shipping-Option hat die Latte für das Lieferversprechen erneut höher gelegt. Der beste Weg, das schnell und effizient zu tun, ist, Bestand nah an Kunden zu platzieren. Die letzte Meile zu verkürzen, kann große Einsparungen bei Transportkosten bringen und auch bessere Lieferversprechen an Kunden ermöglichen. Am wichtigsten positioniert es das Geschäft, um agil zu reagieren und sicherzustellen, dass Kunden Güter bekommen, wenn sie sie am dringendsten brauchen.

Während Unternehmen weiterhin diesen volatilen Markt navigieren, müssen sie bewerten, ob sie gerüstet sind, auf Unsicherheiten zu reagieren. Um das realistisch zu liefern, müssen sie sowohl das Physik-Problem lösen, ein breites physisches Netzwerk an Fulfillment-Standorten zu schaffen, als auch das Mathe-Problem, ihren breiter verteilten Bestand zu optimieren.

Bereit, Los, Geh

Die Welt hat sich geändert, und so muss die Lieferkette. Die ersten Monate von COVID-19 waren unglaublich destabilisierend, und viele der Auswirkungen haben eine neue Normalität in unzähligen Weisen geschaffen. Die besten Unternehmen der Welt haben und werden weiterhin kritische Learnings und Insights aus dieser Störung extrahieren, damit sie früher Offense spielen können und ihre Rivalen übertrumpfen, indem sie schneller adaptieren.

Die Logistikoperationen, Infrastruktur und Denkweise, die zuvor Unternehmen unterstützten, sind schnell veraltet und unzureichend geworden. Gestern einseitiger Fokus auf Lieferketten-Effizienz muss sich entwickeln, um Agilität und Resilienz aggressiver zu priorisieren. Sicher, die COVID-19-Pandemie ist ein extremes Ereignis. Aber andere, weniger extreme Überraschungen wie sich ändernde Konsumkaufgewohnheiten, Kanalmix-Verschiebungen und Nachfrageprognosefehler werden häufiger aufgrund der Beschleunigung kerne technologischer Innovation. Die Gewinnformel für die Zukunft ist, für diese Unsicherheit zu planen und Fähigkeiten aufzubauen, die dafür designed sind, sie zu navigieren. Jetzt ist die Zeit, eine Lieferkette aufzubauen, die bereit ist für alles, was als Nächstes kommt.

Karl Siebrecht ist Co-Founder und CEO von Flexe Inc.