Im technologiegetriebenen Logistikzeitalter bleibt Talent der Erfolgsfaktor für 3PLs

Effizienz vs. Menschlichkeit in der Pandemie

Die COVID-19-Pandemie treibt Unternehmen in der gesamten Lieferkette an, durch Personalabbau und mehr Automatisierung Effizienz zu suchen. Aber exzellente Kundenerlebnisse lassen sich nicht mit Entlassungen und mehr Maschinen erreichen. Wir überleben und gedeihen nur, wenn wir unsere Mitarbeiter so schulen, dass sie über mehrere Geschäftsbereiche hinweg dienen können.

Die Silo-Falle in der Logistik

In den letzten 10–20 Jahren haben Transportunternehmen einen echten Fließband-Ansatz entwickelt. Heute haben die meisten führenden 3PL-Anbieter klare Trennlinien zwischen Preisgestaltung, Auftragseingang, Disposition, Innendienst, Außendienst und Buchhaltung. Sie sind in Silos gefangen. In manchen Großunternehmen sitzen verschiedene Geschäftsgruppen an unterschiedlichen physischen Standorten. Es gibt nicht einmal Optionen, andere Aufgaben zu übernehmen, weil die Spezialisierung so weit fortgeschritten ist, dass buchstäblich alles ist, was jemand tut.

Gegensätzliche Anreize statt gemeinsamer Ziele

Unternehmen versuchen, Mitarbeiter zu motivieren, aber statt als vernetzte Einheit einem gemeinsamen Ziel zu dienen, haben sie völlig unterschiedliche Anreize:

• Vertrieb: „Mehr Geschäft machen.“ Aber dieses Geschäft passt vielleicht nicht zu den übergeordneten Unternehmenszielen.
• Kundenbetreuer: Kümmern sich um einen spezifischen Kunden und versuchen, profitabel zu machen, was der Vertrieb hereingebracht hat.
• Operative Mitarbeiter: Werden nach sehr spezifischen Details ihres Jobs incentiviert: Wie schnell sie etwas erledigen oder welche Kosteneinsparungen sie erzielen. Das hat oft nichts damit zu tun, wie gut sie den Kunden bedienen.

Alle drei machen ihren Job, aber niemand arbeitet wirklich für den Kunden. Der Betrieb wird disjunkt, alle schieben sich gegenseitig die Schuld zu, wenn etwas schiefläuft.

Kundenorientierte Anreize als Lösung

Alle Mitarbeiter müssen am Erfolg des Kunden mit dem Unternehmen incentiviert werden. Man kann nicht alle gegeneinander arbeiten lassen. Das Team wird zu internen Konkurrenten – schlechte Erfahrung für Mitarbeiter und Kunden.

Kurzfristig effizient, langfristig auszehrend

Man kann für dieses super-effiziente Modell kurzfristig argumentieren, aber es gibt einen Verschleiß, der Menschen ausbrennt. Man kann Organisationen aufkaufen und in diese „Orangen-auspressen“-Methode stecken, die jedem Beteiligten den letzten Tropfen Effizienz abringt. Aber für organisches Wachstum ist diese Kultur schwer aufrechtzuerhalten.

Spezialisten mit Überlappung

Wir können immer noch Spezialisten haben, aber wir wollen, dass sie ihre Spezialgebiete ausüben, ohne vollständig vom Rest des Unternehmens getrennt zu sein. Wir wollen immer eine Überlappung sicherstellen, sodass selbst der kundenorientierteste Mitarbeiter ein oder zwei Carrier verantwortet.

Upskilling: Über den Tellerrand schauen

Ein Upskilling-Programm, das Menschen die Fähigkeiten gibt, erfolgreich zu sein und Geschäftsbereiche zu überqueren. In einer Maklergruppe könnte das bedeuten: Preissitzungen und Marktdynamik-Diskussionen, zu denen alle Teammitglieder eingeladen sind – egal ob sie aktiv im Pricing arbeiten oder nicht. Für Teilladung (LTL) und Intermodal könnten Informations- und Schulungssitzungen Perspektive auf alle für Kunden verfügbaren Lösungen geben. Vertriebsmitarbeiter könnten in Rollenspielen geschult werden, mit Gruppen von Neueinsteigern bis zu erfahrenen Führungskräften.

Empathie und Verständnis als Kern

Am wichtigsten: Mitarbeiter darin schulen, was jenseits ihrer eigenen Bemühungen passiert, damit sie Empathie und Verständnis entwickeln, wie Kollegen zu gemeinsamen Zielen beitragen.

Technologie als Werkzeug, nicht als Ersatz

Unternehmen wissen, dass Automatisierung und Technologie für Effizienz wichtig sind. Aber was, wenn wir die persönliche Beziehung zwischen Versender und Makler durch einen Tech-Shortcut ersetzen?

Wenn der Verkehr stillsteht und LKWs ausfallen, kann ein Computer nicht spontan denken und eine kreative Alternative anbieten. Mitarbeiter können das. Sie bringen Problemlösung, Empathie und Verantwortlichkeit, die Kunden brauchen – jetzt mehr denn je in der Pandemie.

Menschlicher Faktor als Erfolgsgarant

Für Logistikdienstleister erfordert die enorme Störung des Normalbetriebs durch COVID-19, dass alle Mitarbeiter die Extrameile gehen. Es geht nicht nur um Lieferketten-Erhalt; Menschen liefern den nötigen menschlichen Kontakt, den Social Distancing im Alltag verhindert. Die Pandemie ist genauso eine psychische wie eine physische Gesundheitskrise. Empathie zu entwickeln ist vital.

Der menschliche Faktor ist der Schlüssel zum Erfolg im Logistikgeschäft. Es sind die empathischen, innovativen und personalisierten Bemühungen, die Unternehmen durch diesen Moment bringen. Automatisierung treibt sicher Effizienz, aber entscheidend ist, wie wir sie nutzen.

Haben Sie keine Angst, dass Ihre Mitarbeiter wertvoller werden. Geben Sie ihnen Werkzeuge, Grenzen zu überschreiten und den menschlichen Touch in Ihr Geschäft zu bringen. Sie werden den Unterschied beim Kunden ausmachen.

Eric Masotti ist Vice President of Logistics bei Trailer Bridge Inc.