Lieferketten durch inklusive Diversity-Praktiken stärken

Die Geschäftswelt hat endlich erkannt, was intuitiv erscheint: Diversity zählt. Motiviert durch ethische Bedenken sowie der Überzeugung, dass ein demografisch repräsentativeres Unternehmen effektiver ist, versuchen Firmen aktiv, langjährige Geschlechter- und Rassendisparitäten zu beseitigen.

Während diese Kraft in Sektoren wie Hightech beobachtbar ist, wo Startups zunehmend C-Suite-Positionen wie Chief Diversity Officer besetzen, erstreckt sie sich auch auf etablierte Konzerne. Im September 2020 veröffentlichte PwC, eines der „Big Four“ Prüfungs- und Beratungsunternehmen, seinen ersten Diversity and Inclusion Transparency Report, der die Strategie zur Reduzierung der Homogenität in der Belegschaft sowie bisherige Ergebnisse darlegt.

Supply-Chain-Sektor nicht immun

Der Supply-Chain- und Logistiksektor ist nicht immun gegen diese Trends. Wie die Welten von Technologie und Finanzen genießt er den wohlverdienten Ruf, ein „Männerclub“ zu sein – ähnlich wie die Öl- und Gasindustrie. Die aktuellsten Branchendemografiedaten von Gartner unterstreichen diesen Punkt. 2019 machten Frauen nur 39 % der Supply-Chain-Belegschaft aus, obwohl sie in entwickelten Märkten mehr als 50 % der professionellen Belegschaft stellen. Die Kluft vergrößert sich auf Führungsebene nur noch.

Führungspositionen waren weitgehend in Männerhand konzentriert, die 89 % aller Top-Rollen besetzten. Diese Zahl stellt einen Rückgang gegenüber 2017 dar, als Frauen 15 % der CSCO-, EVP-, SVP- und CPO-Positionen innehatten.

Vielfältige Dimensionen der Diversity

Geschlechterdiversität ist nur ein Teil eines vielschichtigen Puzzles, das Supply-Chain-Unternehmen lösen müssen. Es verläuft entlang mehrerer Schichten, einschließlich Rasse, Sexualität, Behinderung, Kompetenzen, Erfahrung und Alter – jede mit eigenen Herausforderungen. Der eine vereinende Faktor ist die Dringlichkeit, mit der sie gelöst werden müssen.

Alter als Beispiel

2016 stellte die UK Commission for Employment and Skills (UKCES) fest, dass nur 9 % der im Supply-Chain- und Logistiksektor Beschäftigten unter 25 Jahre alt waren. Fast die Hälfte – 45 % – war über 45. Das Problem wird dadurch verschärft, dass viele im Branchen erlernte Fähigkeiten nicht auf andere Sektoren übertragbar sind. Wie beim Hotel California: Einchecken ist einfach, aber Auschecken fast unmöglich. Diese begrenzte Mobilität verringert den gesunden Personalwechsel in Unternehmen, die Innovation und neue Ideen suchen.

Übermäßige Abhängigkeit von einer alternden Belegschaft macht Rekrutierung schwieriger. Schlimmer noch: Sie versetzt Firmen in einen Wettbewerbsnachteil, da sie die Vorteile eines digital-nativen Arbeitskräftepools nicht nutzen können.

Verständlich, warum einige Supply-Chain-Bereiche auf ältere, erfahrenere Mitarbeiter setzen möchten. Jüngere Mitarbeiter benötigen Training, während jemand mit zwei Jahrzehnten Berufserfahrung eher sofort produktiv ist. Doch jüngere Arbeitnehmer bringen eher Fähigkeiten mit, die vor 10 oder 20 Jahren schlicht nicht existierten – besonders bei Automatisierung und Informationstechnologie.

Genau diese Fähigkeiten werden den Supply-Chain-Sektor vorantreiben, während er mit den sich wandelnden Zeiten ringt. Robotik – und bald fahrerlose Fahrzeuge – ermöglichen Firmen, mit größerer Geschwindigkeit und Skalierung als je zuvor zu operieren. Unternehmen werden nicht nur auf Kosten und Qualität konkurrieren, sondern auch auf Innovation. Wer stillsteht, wird untergehen.

Strategischer Ansatz statt Lippenbekenntnisse

Der erwähnte Gartner-Report argumentierte, dass Unternehmen ihre Geschlechterungleichgewichte eher reduzieren, wenn sie das Problem mit einer bewussten Strategie angehen. Taten, keine Plattitüden, sind das Gebot der Stunde. Dieser Ansatz sollte auf jeden Bereich der Diversity-Lücke angewendet werden. Die Verantwortung liegt bei Supply-Chain- und Logistikunternehmen, aktiv Demografien anzusprechen, die bisher übersehen wurden.

Rekrutierung als erster Schritt

Die Erweiterung der Einstellungspipelines um Ausbildungsprogramme sowie Initiativen für Schul- und Hochschulabsolventen ist ein hervorragender erster Schritt. Aber es ist genau das: ein erster Schritt.

Für professionelle Rollen müssen Supply-Chain- und Logistikunternehmen mit ihrer internen Kultur und Arbeitsbedingungen rechnen. Flexibilität sowie eine interne Ethik, die Wachstum und Aufstieg unabhängig vom Hintergrund des Mitarbeiters ermöglicht, bringen Unternehmen über die Ziellinie und verschaffen ihnen einen Wettbewerbsvorteil.

Mittel- und Endphase der Pipeline adressieren

Schließlich ist es wichtig, dass Supply-Chain-Unternehmen die Mittel- und Endphasen der Pipeline adressieren. Ein Rotationsprogramm ermöglicht es Unternehmen, Mitarbeiter lateral über das Geschäft zu bewegen und dabei ihre Fähigkeiten zu erweitern. Gleichzeitig schafft die Unterstützung von Mitarbeitern beim Übergang in Rollen außerhalb der Organisation und der Branche Raum für frische Perspektiven.

Markus Hofer ist Country Manager bei Russell Reynolds Associates.