Resiliente Lieferketten aufbauen: Fünf Schlüsselmaßnahmen gegen den Halbleitermangel

Ein globaler Halbleiter-Chip-Mangel wird Automobilhersteller 2021 voraussichtlich Milliarden Dollar Umsatz kosten, da Hersteller wie General Motors und Ford gezwungen sind, die Produktion umzustellen und ganze Linien stillzulegen. Autohersteller erwarten, hunderttausende Fahrzeuge weniger zu produzieren, was die globale wirtschaftliche Erholung erheblich beeinträchtigen wird.

Ursachen der Krise

Der Treiber (Wortspiel beabsichtigt) hinter dem Mangel ist COVID-19-bedingt. Als Fahrzeugwerke im vergangenen Frühjahr aufgrund von Stay-at-Home-Anordnungen stillstanden, passten Chiphersteller ihre Produktion an, um die Nachfrage in Branchen zu bedienen, die weniger stark betroffen waren als die Automobilindustrie. Während dies agile Geschäftsprozesse seitens der Halbleiterhersteller demonstrierte, waren Autohersteller allgemein weniger flexibel. Nun, da die Automobilproduktion wieder anläuft (bei stärkerer Konsumentennachfrage als zuvor prognostiziert), befinden sich Autohersteller in einer schwierigen Lage.

Lehren für die Zukunft: Fünf kritische Schritte

Eine Lieferkettenstörung mit so weitreichenden Auswirkungen sollte als Use Case dienen, um auf künftige Ereignisse vorbereitet zu sein. Folgend fünf kritische Schritte, die Organisationen ergreifen sollten, um die Resilienz ihrer Drittanbieter zu bewerten.

1. Regelmäßige Business-Resilienz-Assessments durchführen

Assessments sind kein einmaliges Projekt, sondern sollten regelmäßig durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass Lieferantenpraktiken aktuell sind. Bewerten Sie folgende Themen:

• Service- und Kritikalitätsqualifikation. Welche Kriterien nutzen Ihre Lieferanten zur Identifikation kritischer Services?
• Aktuelle und projizierte Auswirkungen. Welche Incident-Response-Pläne bestehen, um Auswirkungen von Störungen (z. B. Stay-at-Home-Anordnungen) abzumildern?
• Prozessbereitschaft. Führen Ihre Lieferanten regelmäßig „War Games“ durch, die Lieferkettenstörungen simulieren, deren Lehren auf reale Szenarien anwendbar sind? Werden Prozesse regelmäßig überprüft?
• Betriebsstandorte und Änderungen. Wie sehen Failover- oder Disaster-Recovery-Pläne Ihrer Lieferanten aus? Wie schnell können sie sich an neue Umgebungsveränderungen anpassen?
• Kommunikationsmechanismen und Zeitrahmen. Welche öffentlichen und kundenbezogenen Kommunikationspläne haben Ihre Lieferanten? Was ist ein angemessener, vertraglicher und durchsetzbarer Zeitrahmen für die Benachrichtigung über Störungen?

Antworten auf diese Fragen können als Baseline für umfangreichere Vendor-Risk- und Compliance-Assessments dienen, die nach Abklingen der Krise durchgeführt werden.

2. Viert- und nth-Party-Beziehungen abbilden, um Konzentrationsrisiken zu vermeiden

Ursprünglich aus der Bankenbranche stammend und für den branchenübergreifenden Einsatz adaptiert, beschreibt Konzentrationsrisiko das Risikoniveau in der Lieferkette einer Organisation aufgrund von Konzentration auf eine einzelne Branche, Geografie oder einen Partner. Das Risiko resultiert aus mangelnder Diversifizierung im Lieferantenportfolio. Wie die Pandemie zeigte, kann ein Ausfall beim Lieferanten Ihres Lieferanten (Fourth Party) erhebliche nachgelagerte Auswirkungen auf Ihre Fähigkeit haben, Produkte und Dienstleistungen an Kunden zu liefern. Daher ist es essenziell, Beziehungen zwischen Ihrer Organisation und anderen Dritten zu identifizieren, um Abhängigkeiten zu entdecken und Informationspfade zu visualisieren. Das Abbilden dieser Beziehungen ermöglicht es, Konzentrationsrisiken im Vorfeld eines Ereignisses zu vermeiden.

3. Geschäftsereignisse überwachen

Eine der häufigsten Lücken im Supply-Chain-Risikomanagement ist die Überbetonung von Cybersicherheits-Assessments. Unbestritten: Die Bewertung der Cybersicherheitshaltung eines Lieferanten ist absolut essenziell, um Einblick in dessen Sicherheitspraktiken zu gewinnen. Aber es ist nicht die einzige Risikodimension. Einblicke in den Ruf eines Lieferkettenpartners, ob er rechtlichen Schritten wie Rückrufen oder Sanktionen ausgesetzt ist, negative Schlagzeilen hat, Kreditprobleme oder Zahlungsschwierigkeiten hat, können Aufschluss über seine Lieferfähigkeit in schwierigen Zeiten geben.

4. Drittanbieter in die Lage versetzen, proaktiv über Ereignisse zu informieren

Wie oben erwähnt, sollten interne Kontroll-Assessments kein Punkt-in-der-Zeit-Übung sein, da sich zwischen den Assessments viel bei einer Organisation ereignen kann. Stattdessen sollten Ihre Drittanbieter die Fähigkeit haben, Updates proaktiv und direkt an Sie zu melden. Ermöglichen Sie Drittanbietern, Sie über Themen wie Fusionen und Übernahmen, Datenschutzverletzungen, Serviceausfälle und mehr zu informieren. Ergebnisse dieser proaktiven Ereignismeldungen sollten dann Tasks in Ihrem Unternehmen auslösen, um potenziell geschäftsrelevante Risiken besser zu verstehen oder im Blick zu behalten.

5. Eigenen Business-Continuity-Plan aktuell halten

Bisher lag der Fokus auf Lieferanten, aber der Aufbau eines Business-Continuity-Plans erfordert die Koordination mehrerer Ressourcen, sowohl intern als auch extern. Verfügt Ihre Organisation über einen zentralisierten Plan, der nicht nur interne Resilienzmaßnahmen, sondern auch Supply-Chain-Partner-Risikoassessments umfasst? Beginnen Sie mit der Dokumentation von Umfang, Verantwortlichkeiten und Verfahren des Plans, um Lücken zu identifizieren. Wesentliche Elemente eines Business-Continuity-Plans umfassen die Durchführung von Auswirkungsanalysen, interne Risikoassessments und die Einhaltung von Kommunikationsverfahren im gesamten Unternehmen. Es ist möglich, dass Sie auch Lieferant eines anderen Unternehmens sind – seien Sie also darauf vorbereitet, diese Fragen für sie zu beantworten.

Fazit

Nehmen Sie die Lehren aus der aktuellen Pandemie und bereiten Sie sich jetzt auf die nächste Lieferkettenstörung vor. Bewerten Sie kontinuierlich die Resilienz wichtiger Lieferanten, verstehen Sie im breiteren Ökosystem, wo potenzielle Ausfallpunkte liegen, überwachen Sie regelmäßig Änderungen und erkennen Sie vor allem an: Ihre Organisation trägt das Risiko.

Brenda Ferraro ist Vice President of Third-Party Risk bei Prevalent.