Lieferketten revolutionieren, um den globalen Halbleitermangel zu beenden

Da der Computerchip-Mangel Unternehmen branchenübergreifend weiter plagt, beginnen Firmen, ihre Logistikstrategien neu zu erfinden – möglicherweise traditionelle lineare Lieferketten ganz aufzugeben.

Fahrzeughersteller wurden besonders hart von fehlender Halbleiterkapazität getroffen: General Motors, Honda, Volvo und andere kündigten Produktionsstopps an, die Umsätze dämpfen und Arbeiter untätig lassen dürften. Lieferkettenstörungen durch den Mangel veranlassten die Biden-Administration, die Lösung als „Top- und unmittelbare Priorität“ zu betrachten. Die Frage, die Beamte beantworten wollen: Wie können wir die Chip-Lieferkette re-engineeren, damit das richtige Inventar zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ankommt?

Die Antwort geht über bloße Produktionskapazitätserhöhung hinaus. Sie erfordert stärkere Zusammenarbeit entlang der Halbleiter-Lieferkette, hochwertige digitale Intelligenz und die Bereitschaft, neue Ansätze und Geschäftsmodelle zu umarmen. Zum Start können Hersteller überdenken, wie sie Computerchips überhaupt produzieren.

Chip-Vielseitigkeit konstruieren

Eine Strategie zur Vermeidung zukünftiger Halbleiterengpässe: vielseitigere Computerchips herstellen. Was, wenn verschiedene Mitglieder des Liefernetzwerks – Original Equipment Manufacturers (OEMs) oder Chip-Hersteller – partnerschaftlich Halbleiter produzieren, die für Vielseitigkeit designed und engineered sind? Halbleiter-Fabs und Foundries könnten Chips fertigen, die in späten Produktionsphasen für ihren finalen Zweck programmiert werden – so dienen sie als anpassungsfähigeres Gerät, deren endgültiger Zweck durch vorherrschende Angebot-Nachfrage-Signale bestimmt wird. Und was, wenn diverse Kunden downstream in der Halbleiter-Lieferkette potenzielle Kostenerhöhungen durch vielseitigere Chips durch Partnerschaft zur Kosten- und Risikoteilung ausgleichen könnten?

Der Wechsel zu einem Supply-Ecosystem-Konstrukt ist ein kritischer Schritt. Die Information und der Insight, der über ein vernetztes Supply-Ecosystem fließt, hält immensen operativen und strategischen Wert für Unternehmen, die Teil dieses Netzes sind – unabhängig von ihrer Rolle darin.

Auf der Kehrseite verhindert verzögerte Kommunikation, dass Hersteller auf volatile Angebots-Nachfrage-Dynamiken reagieren. Autohersteller, Consumer-Electronics-Hersteller und andere halbleiterabhängige Unternehmen, die Kommunikation vor und während der Pandemie nicht priorisierten, litten am stärksten unter dem aktuellen Chip-Mangel. Diese Kommunikationsherausforderungen zu überwinden, erfordert den Wechsel zu einem netzwerkfokussierten Supply-Ecosystem, in dem mehrere Zulieferer-Tiers sowie deren OEM-Kunden und deren OEM-Kunden digital in Echtzeit vernetzt sind.

Zu Echtzeit-Daten wechseln

Hersteller und Industrien aller Art sind jetzt hyper-fokussiert auf Lieferketten-Resilienz, Zuverlässigkeit und Risikoreduktion. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Unternehmen entlang der Lieferkette veraltete Prozesse und Technologie aufgeben zugunsten eines Echtzeit-, digital vernetzten Netzwerks, in dem relevante Parteien die aktuellsten Daten zu Materialverfügbarkeit, Lieferantenkapazität, Inventar und mehr haben.

Mit diesen Elementen können sie fortgeschrittene Modellierung und Analytics gegen diese Daten durchführen, um Insights zu generieren. Mit guten Insights können sie kollaborative, besser informierte Entscheidungen treffen und Near- und Long-Term-Planning im gesamten Unternehmen verbessern – von Engineering und Produktion über Sales und Marketing bis Finance, HR und IT. Mit der Fähigkeit, Daten von der Angebots- wie der Nachfrageseite zu sammeln, synthetisieren und darauf zu handeln, gewinnt das gesamte Business ein neues Level an Agilität und Effizienz – während einer Störung und sonst.

Eine resiliente digitale Lieferkette hilft Partnern, Risiken gemeinsam besser vorherzusagen, zu bewerten und zu mindern. Es reicht nicht mehr, dass ein downstream OEM eine Halbleiterbestellung nur basierend auf eigenem internen Insight storniert. Stattdessen müssen Partner Insights und Risiken für gegenseitigen Nutzen teilen. Genau in dem Moment, als Autohersteller während der Pandemie Nachfrage stornierten, fügten andere Unternehmen, die Work-from-Home-Elektronik lieferten, Nachfrage hinzu. Hätten diese Unternehmen kommuniziert und Risiken geteilt, wären beide möglicherweise besser davongekommen.

Ob Computerchips oder Kartoffelchips – die Lebensfähigkeit eines Liefernetzwerks hängt von Alignment, Kollaboration und Vertrauen unter den Mitgliedern ab. Statt eines Every-Company-for-Itself-Mindsets müssen Unternehmen realisieren, dass sie als Teil einer breiteren Lieferkette gegen andere Lieferketten konkurrieren. Diese Alignment von Geschäftsinteressen spiegelt nicht nur die komplexen Wettbewerbsrealitäten der heutigen Digitalökonomie besser wider – sie kann auch als Katalysator für mehr Partnerschaften und Risikoteilung unter Mitgliedern des Supply-Ecosystems dienen, z. B. zwischen Produktherstellern, ausgelagerten Chip-Designern und Fabs, was den Impuls gibt, neue Marktmöglichkeiten als Teil eines Echtzeit-Business-Netzwerks gemeinsam zu erkunden. Plötzlich wird Supply Risk eminenter handhabbar. Die Vorteile dieses Kollaborationslevels – für Hersteller, ihre Lieferketten und Endkunden – sind zu überzeugend, um sie zu ignorieren.

Patrick Maroney ist Principal innerhalb von SAPs High Tech Industry Executive Advisory.