Belastbarkeit der Lieferkette für turbulente Zeiten aufbauen

Das größte Einzelrisiko von Lieferketten besteht darin, überrascht zu werden.

Im Jahr 2007 musste Mattel Inc., Eigentümer so beliebter Spielzeuglinien wie Barbie, American Girl und Fisher Price, Millionen der Spielzeuge zurückrufen, die es an einen Hersteller in China ausgelagert hatte. Obwohl Mattels Hauptlieferant für seine Hot Wheels-Autos externe Audits verlangte, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß und ethisch einwandfrei arbeiteten, hatte er seine Lackierung an ein anderes Unternehmen vergeben. Anstatt jedoch Farbe zu verwenden, die vom Tier-1-Auftragnehmer geliefert wurde, verwendete der Subunternehmer Farben, die potenziell giftiges Blei enthielten, was Mattel zu einem kostspieligen und rufschädigenden Rückruf führte.

In den letzten 20 Jahren wurden viele andere Unternehmen durch Störungen in ihren Lieferkettenbeziehungen geschädigt. Die unmittelbaren Ursachen variieren, darunter fehlerhafte Software, Produktfehler, ineffektiver Transport, schlechte Materialhandhabung, schlechte Bestandsverfolgung, Konflikte zwischen Auftragnehmern und irreführende Darstellungen von Lieferanten. Allen gemeinsam war der fehlende Einblick des Käufers in das Geschehen in seiner Lieferkette und der entsprechende Mangel an Bereitschaft, sich mit den Problemen zu befassen, sobald sie offensichtlich wurden.

Die Auswirkungen der Unfähigkeit, Probleme, die Lieferanten betreffen, klar zu erkennen, werden mit der Geschwindigkeit multipliziert, mit der die Marktkräfte heute agieren. Disruptive Produkte und Lösungen, die auf den Markt kommen, setzen die Lieferkette unter extremen Druck, um schnell zu reagieren. Konsumgüter, die Gegenstand von Modeerscheinungen geworden sind, stehen vor ähnlichen Herausforderungen, bei denen die Nachfrage unbeständig ist. In beiden Fällen ist es wichtig, auf schnelle Marktveränderungen reagieren zu können. Von den Problemen oder Einschränkungen eines Lieferanten überrumpelt zu werden, kann verheerend sein; Die Aufrechterhaltung der Transparenz ist eine wirksame Überlebensstrategie für Unternehmen.

Denn neben unerwarteten Veränderungen von Angebot und Nachfrage sind Lieferketten auch mit nahezu permanenten Veränderungen der Märkte konfrontiert. Diese strukturellen Veränderungen sind in der Regel auf den wirtschaftlichen Fortschritt, den politischen und sozialen Wandel, demografische Trends und den technologischen Fortschritt zurückzuführen. All diese Entwicklungen müssen überwacht und irgendwie berücksichtigt werden. Wenn Unternehmen ihre Lieferketten nicht anpassen, werden sie nicht lange wettbewerbsfähig bleiben.

Tatsache ist jedoch, dass die Lieferketten der Fertigung bekanntermaßen komplex sind. Die sehr öffentlichen Versorgungsschwierigkeiten, die sich aus der COVID-19-Pandemie ergeben haben, haben dazu beigetragen, diesen Punkt voranzutreiben. Den Beschaffungsteams fehlt es jedoch oft an einer konsistenten Transparenz über ihre Tier-1-Anbieter hinaus. Obwohl Beschaffungsexperten manchmal Informationen über Tier-2-Lieferanten und hin und wieder über ihre Tier-3-Lieferanten erfassen, ist ihre Sichtbarkeit umso geringer, je länger die Lieferkette ist. Und je weniger Sichtbarkeit der Käufer hat, desto weniger ist er darauf vorbereitet, auf Veränderungen zu reagieren.

Eine Studie von Dun &Bradstreet mit Fortune-1000-Unternehmen ergab beispielsweise, dass 162 von ihnen einen oder mehrere Tier-1-Zulieferer in der Region Wuhan in China hatten – Ground Zero für das Coronavirus. Wenn man bedenkt, was wir jetzt über die Pandemie wissen, scheint diese Zahl überschaubar – vielleicht sogar niedrig. Aber als sie etwas genauer hinsahen, stellten sie fest, dass 938 dieser Unternehmen dort Tier-2-Lieferanten hatten. Das ist wirklich schlecht.

Eine Analyse in Harvard Business Review kam zu dem Schluss, dass leistungsstarke Lieferketten – diejenigen, die Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen – drei sehr wichtige Merkmale aufweisen. Erstens sind große Lieferketten agil; sie reagieren umgehend auf plötzliche Nachfrage- oder Angebotsänderungen. Zweitens passen sie sich im Laufe der Zeit an, wenn sich Marktstrukturen und -strategien entwickeln. Und drittens gleichen sie die Interessen aller Firmen im Liefernetzwerk so aus, dass alle ihre Interessen maximieren. In jedem Fall ist ein Einblick in die Lieferkette und den Marktkontext von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung zeitnaher und angemessener Antworten.

Klar in das Innenleben von Anbietern und Märkten zu blicken, ist natürlich leichter gesagt als getan. Wenn es um Lieferanten geht, gibt es oft eine lange Geschichte feindlicher Beziehungen. Die Praxis, Lieferanten wegen der Preisgestaltung zu verprügeln, ist ein Erbe des letzten Jahrhunderts, dem viele Unternehmen bis heute folgen. Eines der Opfer dieser Konflikte war jedoch die Zusammenarbeit; Lieferanten kooperieren viel seltener mit einem Unternehmen, das sie als Mobber wahrnehmen, und feindseliges Verhalten fördert Preistreiberei und andere Formen der Vergeltung.

Untersuchungen von McKinsey liefern überzeugende Beweise dafür, dass Unternehmen, die in die Zusammenarbeit mit Lieferanten investiert haben, ihre Konkurrenten tendenziell übertreffen, was zu einem durchschnittlichen EBIT-Wachstum von 4,9% im Vergleich zu denen ohne Unternehmen führt. Es scheint klar, dass für viele eine ungenutzte Chance besteht, einen signifikanten Wert zu generieren.

Darüber hinaus werden Lieferanteninformationen – die die Grundlage jeder Beschaffungsaktivität bilden – häufig über mehrere Datensammlungen verstreut und in separaten Silos gespeichert, darunter Tabellenkalkulationen, Access-Datenbanken, E-Mails, Papierdokumente und sogar Post-It-Notizen . Vieles davon ist auf Abteilungslinien verteilt, darunter Finanzen, Recht, Logistik und Einkauf. Das macht eine gute strategische Beschaffung fast unmöglich.

Stattdessen sind Beziehungen, die eher kollaborativ sind, mehr Partnerschaften als Rivalitäten, die Richtung, die viele erfolgreiche Unternehmen eingeschlagen haben. Was fortschrittliche Beschaffungsorganisationen auszeichnet, ist ihr Engagement für die Digitalisierung ihrer Einkaufsaktivitäten. Diese reichen vom Onboarding und Sammeln von Informationen über potenzielle Lieferanten bis hin zur endgültigen Zahlung. Die Abkürzung dafür ist Source-to-Pay (S2P) – vereinheitlichte Plattformen, die von mehreren Anbietern verfügbar sind – die in der Regel die Identifizierung potenzieller Lieferanten, Beschaffung und Verhandlung, Vertragsabschluss, Bestellung sowie Rechnungsstellung und Zahlung für Waren, Materialien und Dienstleistungen umfassen. Einige beinhalten jedoch auch Ausgabenanalysen, erhöhte Transparenz in der Lieferkette, bessere Compliance, verbesserte Zusammenarbeit mit Lieferanten und Interessenvertretern und bessere Prognosen zur Lieferkettenkapazität. Mit S2P-Fähigkeiten kann der Einkauf zu einer Säule der Supply-Chain-Resilienz- und Risikomanagementstrategie des Unternehmens und sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

In einer Zeit, in der Zweifel und Unsicherheit ein wesentlicher Bestandteil der neuen Norm zu sein scheinen und jedes Unternehmen von einer Krise betroffen ist, kann das Beschaffungsteam helfen, eine agile und widerstandsfähige Lieferkette aufzubauen, die fast jeden Sturm übersteht. Führende Beschaffungsteams können mehrere Ebenen der Lieferkette verwalten und den Wert von Daten und Informationen maximieren, um bessere Entscheidungen zur Minderung von Risiken und Leistungsproblemen zu treffen. Viele Beschaffungsorganisationen haben auch Best Practices wie Lieferantenentwicklungsprogramme, Category Management und andere kollaborative Aktivitäten implementiert. Um diese Aktivitäten zu rationalisieren und zu ermöglichen, werden sich Beschaffungsorganisationen wahrscheinlich auf Technologien, einschließlich Source-to-Pay-Lösungen, umgestellt haben, um den durch ihre Lieferkettenaktivitäten generierten Wert zu maximieren.

Doug Keeley ist Senior Product Marketing Manager bei Ivalua, einem Anbieter von cloudbasierter Spend-Management-Software.