Automobilbeschaffung:Zeit, die Lieferantenkonsolidierung zu überdenken?

Das Konzept des Sole Sourcing ist so alt wie das des strategischen Sourcings. Nennen Sie es Anbieterkonsolidierung, Volumenkonzentration oder Reduzierung der Teilenummernvermehrung, das Endspiel ist immer dasselbe:Reduzieren Sie die Anzahl der Anbieter auf Teile- und Unternehmensebene, um die Kosteneffizienz zu steigern.

Die Idee ist natürlich gut und hat es Original Equipment Manufacturers (OEMs) und Tier-1-Anbietern ermöglicht, aggressive Kostenziele zu erreichen und den Preis für Neufahrzeuge niedrig zu halten. Aber was passiert, wenn in den verflochtenen globalen Lieferketten von heute unerwartete Ereignisse eintreten und die Lieferung von diesem einen „konsolidierten Anbieter“ unterbrechen?

Sowohl OEM- als auch Tier-1-Zulieferer wurden immer wieder von Ereignissen wie dem Streik der Hafenarbeiter an der Westküste, der japanischen Tsunami- und Kernkraftwerkskatastrophe sowie Handelskriegen erschüttert. Aber immer wieder hat der Druck, unermüdliche Kostensenkungen voranzutreiben, sie daran gehindert, sinnvolle Anstrengungen zur Diversifizierung der Angebotsbasis zu unternehmen.

COVID-19 rückt dieses Thema erneut in den Vordergrund, und US-OEM- und Tier-1-Anbieter sollten sich dieses Thema noch einmal ansehen, um die enormen Lieferrisiken zu mindern, die die Produktion stören, enorme Kosten für Automobilunternehmen verursachen und das Vermögen der Aktionäre untergraben.

Was kann die Automobilindustrie also tun, um das Lieferkettenrisiko aus Sicht der Anbieterverbreitung zu reduzieren?

In erster Linie ist es wichtig, die Entstehung einer neuen Denkweise, die einen gewissen Gewinnverlust im Austausch für Versorgungssicherheit durch duale Anbieter betont, als Teil der gesamten Beschaffungsstrategie zu berücksichtigen. Diese Denkweise muss im Eckbüro beginnen und im Büro des Käufers ausgeführt werden.

Eine ebenso relevante Teilstrategie betrifft die Verpflichtung, neue Lieferanten in Nordamerika zu entwickeln. Dies ist möglicherweise nicht einfach, da viele Anbieter seit langem nach Asien abgewandert sind und kleinere Unternehmen zurücklassen, denen es an Skalierbarkeit zur Unterstützung der Produktionsmengen fehlt, ganz zu schweigen von der blitzschnellen Effizienz, die die Automobilindustrie verlangt. Nichtsdestotrotz gehört eine erneute Konzentration auf eine stärkere inländische oder hemisphärische Beschaffung zu den Rezepten zur Risikominderung, die während des strategischen Planungsprozesses stärker betont werden müssen.

Ein dritter und ebenso wichtiger Aspekt ist, dass Unternehmen die Entwicklung eines formalen und reglementierten Rahmens für das Supply Chain Risk Management (SCRM) beschleunigen müssen, der auf höchster Ebene überwacht wird, um Verantwortlichkeit und Objektivität zu gewährleisten. Sie muss mehrere Aspekte des Lieferkettenrisikos berücksichtigen, einschließlich politischer, regulatorischer, ökologischer, gesundheitlicher, ethischer und sozialer Belange. Für die Zwecke dieser Diskussion sollte es jedoch in der Lage sein, durch seine Integration mit Enterprise Resource Planning (ERP)- und E-Procurement-Systemen jedes Risiko einer übermäßigen alleinigen Beschaffung zu erkennen.

Viele der Technologien, die das SCRM nutzen wird, sind im Entstehen und im Kommen. Andere, wie Marktplatz- und Beschaffungsplattformen, sind recht ausgereift und erweitern den Einsatz von Anwendungen für Planung, Lieferantenbeziehungsmanagement und Global Trade Management. Transparenz-, Simulations- und Optimierungstechnologien unterstützen ein Risikomanagement-Framework, das bestehende Anbieter für neue Chancen identifizieren, das Potenzial zur Eindämmung der Verbreitung von Teilenummern aufdecken und vor aufkommenden Risiken warnen kann.

Stellen Sie sich vor, wie viel Schmerz hätte abgewendet werden können, wenn uns alle im Januar eine lautere Warnung vor den Gefahren geweckt hätte, die uns im Frühjahr erwarteten.

Es ist an der Zeit, die Lieferantenkonsolidierung zu überdenken. Automobilunternehmen müssen erkennen, dass Gewinne und Lieferkettenrisiken Hand in Hand gehen und dass die Diversifizierung der Lieferbasis einer der Schlüssel zur Gewährleistung der Geschäftskontinuität für alle Interessen im Lieferketten-Ökosystem ist.

Rakesh Sharma ist Direktor für Beschaffungsengagement bei Tata Consultancy Services (TCS) Global Supply Chain Practice.