Automobilbeschaffung: Lieferantenkonsolidierung neu denken für mehr Wert

Das Konzept der Single-Source-Beschaffung ist so alt wie das der strategischen Beschaffung. Nennen Sie es Lieferantenkonsolidierung, Volumenbündelung oder Reduzierung der Teilevielfalt – das Endziel ist immer dasselbe: die Anzahl der Lieferanten auf Teile- und Unternehmensebene zu reduzieren, um Kosteneffizienz zu steigern.

Die Idee ist an sich gut und hat Originalausrüstern (OEMs) und Tier-1-Lieferanten ermöglicht, aggressive Kostenziele zu erreichen und den Preis neuer Fahrzeuge niedrig zu halten. Doch was passiert, wenn unerwartete Ereignisse in den heutigen verflochtenen globalen Lieferketten auftreten und die Versorgung von diesem einen „konsolidierten Lieferanten“ stören?

Wiederholte Schocks, unveränderte Strategie

Immer wieder wurden sowohl OEMs als auch Tier-1-Lieferanten durch Ereignisse wie den Westküsten-Dockarbeiterstreik, den japanischen Tsunami und die Nuklearkatastrophe sowie Handelskriege erschüttert. Doch immer wieder verhinderte der Druck zu unerbittlichen Kostensenkungen, dass sie ernsthafte Anstrengungen zur Diversifizierung der Lieferbasis unternahmen.

COVID-19 bringt dieses Thema erneut an die Spitze, und US-OEMs und Tier-1-Lieferanten sollten einen weiteren Blick darauf werfen, um die enormen Lieferrisiken zu mindern, die die Produktion stören, Automobilunternehmen enorme Kosten verursachen und Aktionärsvermögen schmälern.

Strategien zur Risikoreduzierung

Was kann die Automobilindustrie tun, um Lieferkettenrisiken aus der Perspektive der Lieferantenvermehrung zu reduzieren?

1. Neues Mindset: Supply Security über Maximalprofit

Erstens und vor allem ist das Aufkommen einer neuen Denkweise wichtig, die einen gewissen Gewinnverzicht im Austausch für Versorgungssicherheit durch Dual-Sourcing als Teil der Gesamtbeschaffungsstrategie in Betracht zieht. Dieses Mindset muss im Vorstandsbüro beginnen und im Einkaufsbüro umgesetzt werden.

2. Engagement für neue Lieferanten in Nordamerika

Eine ebenso relevante Teilstrategie betrifft das Engagement, neue Lieferanten in Nordamerika zu entwickeln. Das mag nicht einfach sein, da viele Lieferanten längst nach Asien abgewandert sind und kleinere Unternehmen hinterlassen haben, die nicht die Skalierung besitzen, Produktionsvolumen zu unterstützen, geschweige denn die messerscharfe Effizienz, die die Automobilindustrie verlangt. Dennoch verdient ein erneuter Fokus auf stärkere inländische oder hemisphärische Beschaffung bei der strategischen Planung größere Betonung.

3. Formales Supply-Chain-Risikomanagement (SCRM) etablieren

Ein dritter, ebenso wichtiger Aspekt ist, dass Unternehmen die Entwicklung eines formalen und regimentierten Supply-Chain-Risikomanagement-Frameworks (SCRM) beschleunigen müssen, das auf höchster Ebene überwacht wird, um Rechenschaftspflicht und Objektivität zu gewährleisten. Es muss mehrere Aspekte des Lieferkettenrisikos adressieren, einschließlich politischer, regulatorischer, umweltbezogener, gesundheitlicher, ethischer und sozialer Belange. Für diese Diskussion sollte es in der Lage sein, Risiken durch übermäßiges Single-Sourcing durch Integration mit ERP- und E-Procurement-Systemen zu erkennen.

Viele der Technologien, die das SCRM nutzen wird, sind neu und aufstrebend. Andere, wie Marktplatz- und Beschaffungsplattformen, sind bereits recht ausgereift und erweitern den Einsatz von Anwendungen für Planung, Lieferantenbeziehungsmanagement und globales Handelsmanagement. Technologien für Transparenz, Simulation und Optimierung unterstützen ein Risikomanagement-Framework, das bestehende Lieferanten für neue Chancen identifizieren, das Potenzial zur Eindämmung der Teilevielfalt aufdecken und Frühwarnungen über aufkommende Risiken geben kann.

Stellen Sie sich vor, wie viel Leid hätte vermieden werden können, wenn eine lautere Warnung uns alle im Januar über die Gefahren aufgeweckt hätte, die uns im Frühjahr erwarteten.

Fazit: Lieferantenkonsolidierung neu denken

Es ist Zeit, die Lieferantenkonsolidierung neu zu denken. Automobilunternehmen müssen erkennen, dass Gewinne und Lieferkettenrisiko Hand in Hand gehen, und dass die Diversifizierung der Lieferbasis einer der Schlüssel zur Sicherung der Geschäftskontinuität für alle Interessen im Lieferketten-Ökosystem ist.

Rakesh Sharma ist Procurement Engagement Director für Tata Consultancy Services (TCS) Global Supply Chain Practice.