4 Schlüsselstrategien für eine antifragile Lieferkette in der Post-Pandemie-Welt

In einem Jahr, das zweifellos als eines der disruptivsten in die Geschichte eingehen wird, ist soziale Distanzierung nicht die einzige Form der Isolation, die Lieferkettenführer praktizieren mussten. Angesichts einer globalen Pandemie mussten sie auch von alten Denk- und Handlungsweisen abrücken, um kritische Veränderungen vorzunehmen, um eine neue Lieferketten-Ära erfolgreich zu navigieren.

Obwohl viele dieser Veränderungen bereits in Bewegung waren, haben COVID-19-bedingte Herausforderungen sie beschleunigt oder gefestigt. Die Fähigkeit, die folgenden vier Veränderungen erfolgreich herbeizuführen, erweist sich als Eintrittskarte für Unternehmen, um auf globaler Ebene wettbewerbsfähig zu sein.

Von Resilienz zu Antifragilität

Obwohl COVID-19-bedingte Störungen „Resilienz“ zu einem Business-Buzzword gemacht haben, wird viel weniger darüber gesprochen und verstanden: das Konzept der Antifragilität.

Dieses Konzept wurde von Nassim Nicholas Taleb entwickelt, Distinguished Professor of Risk Engineering an der NYU Tandon School of Engineering und Co-Herausgeber des akademischen Journals Risk and Decision Analysis. Antifragilität bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, nicht nur Störungen zu widerstehen, sondern von ihnen zu profitieren.

Resilienz und Antifragilität unterscheiden sich grundlegend. Ein adaptives System widersteht Störungen angesichts volatiler Bedingungen und unbekannter Variablen. Im Gegensatz dazu adaptiert ein antifragiles System nicht an diese akuten Stressoren, sondern nutzt und transformiert sie, um seine Kapazität, Leistung und Ausgabe zu steigern. Mit anderen Worten: Adaptive Systeme adaptieren, aber antifragile Systeme evolvieren. Wenn die Pandemie Führungskräften etwas gelehrt hat, dann dass der Wandel vom Aufbau von Resilienz hin zur Antifragilität missionskritisch ist.

Von Supply-Chain-Innovation zu Mental-Modell-Innovation

Natürlich erschaffen sich antifragile Systeme nicht selbst; sie müssen von den Menschen innoviert werden, die sie steuern. Innovation beginnt mit der Erkenntnis, dass Lösungen und die Strategien zu ihrer Erreichung noch nicht existieren. Marshall Goldsmiths Maxime „What got you here, won't get you there“ ist lehrreich. Oder wie Albert Einstein sagte: „Man kann ein Problem nicht mit derselben Art von Denken lösen, die es geschaffen hat.“

Das bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur Lieferkettensysteme innovieren müssen, sondern auch ihre mentalen Modelle – im Wesentlichen persönliche Algorithmen. Peter Senge, Senior Lecturer an der MIT Sloan School of Management, sagt, dass unsere mentalen Modelle „tief verwurzelte interne Bilder davon sind, wie die Welt funktioniert, die uns auf vertraute Denk- und Handlungsweisen beschränken.“ Vertraute Denk- und Handlungsweisen erwiesen sich schnell als keine Entsprechung für die Navigation einer globalen Pandemie, was die Notwendigkeit eines Wandels von Innovation als bloßer Designkompetenz zu einer Kernführungsqualität verdeutlicht.

Von Nachfrageprognose zu Echtzeit-Schnellreaktion

Es ist eine Sache, Marktnachfrage zu prognostizieren; es ist eine andere, aufkommende Bedrohungen oder marktbasierte Chancen, während sie sich entfalten, präzise zu identifizieren und strategisch darauf zu reagieren. Für Letzteres müssen Führungskräfte agile Organisationsstrukturen entwickeln und gleichzeitig neueste digitale Technologien einsetzen.

Künstliche Intelligenz, Blockchain und Surface-Mount-Technologie-Plattformen helfen Führungskräften, Lieferketten-Agilität, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit aufzubauen, indem sie Komplexität managen und „opportunisieren“ und die verborgene Ordnung im Chaos offenbaren. Diese Anwendungen erhöhen Transparenz und Sichtbarkeit, wodurch Führungskräfte ihre Lieferketten und Geschäftsabläufe schnell neu konfigurieren können, um von dynamischer Nachfrage zu profitieren.

Agile digitale Technologien können Führungskräften auch helfen, den Wandel von der Nachfrageprognose hin zur aktiven Beeinflussung der Nachfrage zu vollziehen. Führungskräfte, die von innovativen mentalen Modellen operieren und digitale Technologien nutzen, sind besser in der Lage, Markttrends zu formen. Dies wiederum katapultiert ihr Unternehmen an die Spitze der Schlange für den First-to-Market-Vorteil.

Von Outsourcing zu strategischen Partnerschaften

Seit mehr als zwei Jahrzehnten verlagern Unternehmen Produktion ins Ausland, wobei China-basierte Fertigung die erste Wahl für Kosteneffizienz war. Aber für Unternehmen im Geschäft mit sicherheitssensiblen oder kritischen Komponenten ist China keine Option mehr, was den Wandel zu alternativer Beschaffung zwingend macht.

Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, strategische Partnerschaften mit Zulieferern zu bilden, die die Kostenvorteile der China-Fertigung ohne regulatorische Haftungsrisiken liefern können. Die Erfolgreichsten wenden sich Lösungen auf den Philippinen und anderen Standorten zu, die weniger anfällig für US-China-Handelsspannungen und geopolitische Risiken sind.

Unternehmen haben nicht nur Produktion nach China ausgelagert, sie haben auch Talente ausgelagert. Zwar investieren Führungskräfte aktiv in die Entwicklung der internen Talente, die sie für erfolgreiche Markteinführungen benötigen. Doch dies ist ein langfristiger Plan, der die aktuelle Fachkräftelücke nicht adressiert.

Diese Tatsache treibt einen Anstieg der Nachfrage nach Partnerschaften mit Zulieferern an, die erstklassige interne Talente, eine Fülle alternativer Beschaffungslösungen und integrierte End-to-End-Operationen liefern. Alle drei Variablen sind kritisch, um die Talentlücke zu schließen und Lieferkettensicherheit und -compliance im Gefolge weitreichender Störungen und jüngster Handelsgesetzgebung zu gewährleisten.

Fazit: Disruption als Durchbruch

Wenn das letzte Jahr ein Indikator ist, dann könnte das Auftreten beispielloser Risiken zunehmend zur Norm werden, wobei Antifragilität das neue Paradigma für eine neue Lieferketten-Ära darstellt. Zu diesem Zweck müssen seismische Veränderungen unternommen werden, die eine bewusste Distanzierung von alten Denk- und Handlungsweisen beinhalten. Mentale Modelle, Innovation, Agilität, Partnerschaften und mehr – alles muss neu gedacht und neu geformt werden, um nicht Anpassung, sondern Evolution voranzutreiben. Wer in diesem Streben erfolgreich ist, wird feststellen, dass Disruption nicht zum Zusammenbruch, sondern zum Durchbruch führen muss.

Mark Dohnalek ist President und CEO von Pivot International, einem globalen Fertigungs-, Engineering- und Produktentwicklungsunternehmen.