Vier Strategiewechsel zum Aufbau einer antifragilen Lieferkette

In einem Jahr, das zweifellos als eines der disruptivsten in die Geschichte eingehen wird, ist soziale Distanzierung nicht die einzige Form der Isolation, die Führungskräfte in der Lieferkette praktizieren mussten. Angesichts einer globalen Pandemie mussten sie sich auch von alten Denk- und Handlungsweisen lösen, um kritische Veränderungen vorzunehmen, um erfolgreich durch eine neue Lieferketten-Ära zu navigieren.

Obwohl viele dieser Veränderungen bereits im Gange waren, dienten Herausforderungen im Zusammenhang mit COVID-19 dazu, sie zu beschleunigen oder zu festigen. Die Fähigkeit, die folgenden vier Schichten erfolgreich zu produzieren, erweist sich für Unternehmen als Tischeinsatz, um auf einem globalen Spielfeld zu konkurrieren.

Vom Aufbau von Resilienz bis hin zur "Antifragilität". Obwohl die durch COVID-19 verursachte Disruption „Resilienz“ zu einem Schlagwort für Unternehmen gemacht hat, wird viel weniger über das Konzept der Antifragilität gesprochen und verstanden.

Dieses Konzept wurde von Nassim Nicholas Taleb, Distinguished Professor of Risk Engineering an der New York University Tandon School of Engineering und Mitherausgeber der Fachzeitschrift Risk and Decision Analysis, entwickelt. Antifragilität bezieht sich auf die Fähigkeit eines Systems, Störungen nicht nur zu widerstehen, sondern auch davon zu profitieren.

Resilienz und Antifragilität unterscheiden sich grundlegend. Ein adaptives System widersteht Störungen angesichts volatiler Bedingungen und unbekannter Variablen. Im Gegensatz dazu passt sich ein antifragiles System nicht an diese akuten Stressoren an, sondern nutzt und transformiert sie, um seine Kapazität, Leistung und Leistung zu verbessern. Mit anderen Worten, adaptive Systeme passen sich an, aber antifragile Systeme entwickeln sich weiter. Wenn die Pandemie Führungskräften etwas gelehrt hat, dann ist es, dass ein Wechsel vom Aufbau von Resilienz hin zu einer Antifragilität geschäftskritisch ist.

Von innovativen Lieferketten zu innovativen mentalen Modellen. Natürlich erschaffen sich antifragile Systeme nicht selbst; sie müssen von den Menschen, die sie kontrollieren, innoviert werden. Innovation beginnt mit der Erkenntnis, dass es noch keine Lösungen und Strategien zu deren Umsetzung gibt. Die Maxime von Marshall Goldsmith „Was dich hierher gebracht hat, wird dich nicht dorthin bringen“ ist aufschlussreich. Oder, wie Albert Einstein berühmt sagte:„Man kann ein Problem nicht mit derselben Denkweise lösen, durch die es entstanden ist.“

Dies bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur Lieferkettensysteme erneuern müssen, sondern auch ihre mentalen Modelle, die im Wesentlichen persönliche Algorithmen sind. Peter Senge, Senior Lecturer an der MIT Sloan School of Management, sagt uns, dass unsere mentalen Modelle „tief verwurzelte Bilder davon sind, wie die Welt funktioniert, die uns auf vertraute Denk- und Handlungsweisen beschränken“. Vertraute Denk- und Handlungsweisen erwiesen sich schnell als ungeeignet für die Bewältigung einer globalen Pandemie, was die Notwendigkeit einer Verlagerung von Innovation als reiner Designkompetenz hin zu einer zentralen Führungskompetenz unterstreicht.

Von der Prognose der Marktnachfrage bis zur schnellen Reaktion in Echtzeit. Es ist eine Sache, die Marktnachfrage vorherzusagen; es ist eine andere, neue Bedrohungen oder marktbasierte Chancen genau zu identifizieren und strategisch darauf zu reagieren, während sie sich entfalten. Für letztere müssen Führungskräfte agile Organisationsstrukturen entwickeln und gleichzeitig neueste digitale Technologien einsetzen.

Künstliche Intelligenz, Blockchain und oberflächenmontierte Technologieplattformen helfen Führungskräften, Agilität, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit der Lieferkette aufzubauen, indem sie Komplexität managen und „opportunieren“ und die verborgene Ordnung im Chaos aufdecken. Diese Anwendungen erhöhen die Transparenz und Transparenz und ermöglichen es Führungskräften, ihre Lieferketten und Geschäftsabläufe schnell neu zu konfigurieren, um von der dynamischen Nachfrage zu profitieren.

Agile digitale Technologien können Führungskräften auch dabei helfen, den Wandel von der Prognose der Nachfrage hin zur aktiven Beeinflussung dieser zu vollziehen. Führungskräfte, die mit innovativen Denkmodellen arbeiten und gleichzeitig digitale Technologien nutzen, können Markttrends besser mitgestalten. Dies wiederum führt ihr Unternehmen schnell an die Spitze der Linie, um einen First-to-Market-Vorteil zu erlangen.

Vom Outsourcing der Produktion bis hin zur Bildung strategischer Partnerschaften. Seit mehr als zwei Jahrzehnten verlagern Unternehmen die Produktion, wobei die in China ansässige Fertigung die erste Wahl für Kosteneffizienz ist. Für Unternehmen im Geschäft mit sicherheitskritischen oder kritischen Komponenten ist China jedoch keine Option mehr, sodass die Umstellung auf alternative Beschaffung obligatorisch ist.

Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, strategische Partnerschaften mit Lieferanten einzugehen, die das Kosten-Nutzen-Verhältnis der in China ansässigen Fertigung ohne regulatorische Verpflichtungen bieten können. Die erfolgreichsten wenden sich Lösungen auf den Philippinen und anderen Standorten zu, die weniger immun gegen Handelsspannungen zwischen den USA und China und geopolitische Risiken sind.

Unternehmen haben nicht nur die Produktion nach China verlagert, sondern auch Talente. Es stimmt, Führungskräfte investieren aktiv in die Entwicklung der internen Talente, die sie benötigen, um erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen. Dies ist jedoch ein längerfristiger Plan, der die aktuelle Qualifikationskrise nicht angeht.

Diese Tatsache führt zu einer steigenden Nachfrage nach Partnerschaften mit Lieferanten, die interne Top-Talente, eine Fülle alternativer Sourcing-Lösungen und einen integrativen End-to-End-Betrieb bieten. Alle drei Variablen sind von entscheidender Bedeutung, um die Talentlücke zu schließen und die Sicherheit und Compliance der Lieferkette im Zuge weit verbreiteter Störungen und der jüngsten Handelsgesetze zu gewährleisten.

Wenn das letzte Jahr ein Anzeichen dafür ist, könnte das Einbrechen beispielloser Risiken zunehmend zur Norm werden, wobei Antifragilität das neue Paradigma für eine neue Lieferkettenära darstellt. Dazu müssen seismische Verschiebungen vorgenommen werden, die eine bewusste Distanzierung von alten Denk- und Handlungsweisen beinhalten. Denkmodelle, Innovation, Agilität, Partnerschaften und mehr – alles muss überdacht und neu gestaltet werden, um nicht Anpassung, sondern Evolution voranzutreiben. Diejenigen, die bei dieser Suche erfolgreich sind, werden feststellen, dass eine Störung nicht zum Zusammenbruch, sondern zum Durchbruch führen muss.

Mark Dohnalek ist Präsident und CEO von Pivot International, einem globalen Unternehmen für Fertigung, Konstruktion und Produktentwicklung.