Wie organisationale Resilienz Lieferketten stärkt und Business Continuity treibt

Am härtesten von der COVID-19-Pandemie betroffene Branchen: Airlines, Freizeit, Restaurants, Öl & Gas, Autozulieferer und -ausrüstung. Im Rückblick hätten viele von einem Fokus auf organisationale Resilienz profitiert – von Lieferketten bis in Vorstandsetagen.

Meistens scheitern Unternehmen bei der Implementierung organisationaler Resilienzstrategien an mangelnder Planung und Vorbereitung sowie an Reaktivität. Wie können Supply-Chain- und Business-Führungskräfte Resilienz erfolgreich in ihre Organisationen einführen? Warum wird das Konzept so oft übersehen? Und welche Entscheidungsfindung und Veränderung braucht es beim Aufbau neuer Strategien?

Fokus auf Top-Line-Wachstum (und natürlich Bottom-Line-Profit) ist immer wichtig. Heute kümmert sich die C-Suite noch mehr um Triple-Bottom-Line-Impacts: Environmental and Social Governance, Corporate Social Responsibility und Diversity. Aber ein korrespondierender Fokus auf explosives Wachstum könnte die Organisation belasten, Wachstum stoppen, Profit verletzen und ESG-Ziele depriorisieren.

Da Erwartungen an Resilienz seitens wichtiger Stakeholder wachsen, müssen Organisationen beweisen, dass sie mit dem gesamten Business arbeiten, um stabile Lieferung Kernfähigkeiten und -kompetenzen zu gewährleisten. Direktiven aus der C-Suite können eine Kultur und Mindset der Resilienz kultivieren und zeigen, dass Führung die Anforderungen von Kunden- und Marktverhalten versteht. Ohne aktives Engagement und Support Top-Executives können Organisationen ihre Resilienzziele nicht erreichen.

Wenn CEOs organisationale Resilienz als Low-Tier-Priorität sehen, sind sie für die Zukunft nicht vorbereitet. Das Konzept muss als Werkzeug gesehen werden, das Top- und Bottom-Line schützt, während Flexibilität und Agilität in einem sich ständig wandelnden Markt ermöglicht werden.

Unternehmen erkennen: Kurzfristige Wins sind wichtig, aber der einzige Weg, nach unerwarteten Belastungen zu überleben und zu wachsen, ist die Priorisierung langfristiger Organisationsstrategie und -planung. Unternehmen sollten jetzt vorbereiten und kontinuierlich fokussiert bleiben auf Ressourcen für People, Process, Technology, Systems und Structures – damit sie gedeihen, wenn es gut läuft, aber auch in Unsicherheit.

Resilienz in der Belegschaft aufzubauen ist Schlüssel für Anpassung an kommende Herausforderungen. In Krisen steckt immer Chance, und ein Fokus auf organisationale Resilienz kann das Beste in Unternehmen, Teams und Individuen hervorbringen, während sie gemeinsame Ziele anstreben.

Als Beispiel für „Out-of-the-box“-Denken: Organisationen, die Diversity über Jahre ernst nahmen, verschafften sich Vorteile gegenüber Wettbewerbern. Sie nahmen sich Zeit, diverse Kandidat-Pipelines aus Schulen, Vierteln und Weltteilen aktiv zu schaffen, die sie vorher nicht engagiert hatten, bauten tieferes Verständnis dieser Pools auf und führten passende Strategien in Kandidatengaps aus.

Dasselbe gilt für Lieferantenbasis-Diversität. Unternehmen, die Ressourcen in Pipeline- und Wachstumsprogramme bei diversen Lieferantenbasen investierten, wurden belohnt, als Marktengpässe viele zum Scrambling für essenzielle Güter zwangen.

Die Notwendigkeit für Out-of-the-box-Denken in Lieferketten und anderen Business-Elementen ist vital. Wer regelmäßig Organisationskultur und -strukturen mit innovativem Blick prüft und neu bewertet, baut Resilienz auf und bleibt hyper-vigilant, Business-Funktionen gesund zu halten.

Um langfristig zu bestehen und den Markt zu treffen, müssen Unternehmen Stärken und Schwächen verstehen. Das befähigt sie, sich konstantem Wandel anzupassen. Vorbereitung, Planung und Strategie in proaktiver, sich ständig weiterentwickelnder Weise ermöglicht smartes Reagieren auf die sich verändernde Landschaft.

Flexibilität spielt eine riesige Rolle in einem Schlüsselaspekt nachhaltiger Verbesserung: Teammitglieder zu befähigen, Ideen zu generieren und Change umzusetzen. Führung muss Teams sorgfältig leiten mit starkem Fokus auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Vertrauen und Kommunikation – damit Changes haften und wirksam sind.

Automatisierung kann helfen, besonders bei taktischen und transaktionalen Aufgaben. Risikomanagement, Change Management und Kommunikation sind in varying degrees automatisierbar. Neue Technologien helfen, Companies auf Kurs zu halten und die korrekte Implementierung organisationaler Resilienzstrategien sicherzustellen.

Business Leader, die organisationale Resilienz übersehen, verfehlen Ziele und lassen maximales Potenzial auf der Strecke.

Wenn Organisationen beginnen zu verstehen, wo sie auf ihren organisationalen Resilienz-Reisen stehen, und Adaptabilität in jede Komponente der Program-Implementation und des Wandels bringen, können Leader daran arbeiten, aktuelle Operationen zu stabilisieren, zukünftige Verbesserungen und Wachstum zu erreichen, und langfristigen Erfolg zu sichern.

Jaideep Sen ist Principal Consultant bei Proxima.